Es dürfte weitgehend darüber Konsens bestehen, dass Diversity- und Inclusion-Management in Organisationen eines Tages überflüssig werden sollte, weil Vielfalt und Inklusion selbstverständlich geworden sein werden: Dann haben alle ein Gespür für die Qualität von Unterschieden entwickelt, und jene, die sich womöglich im Alltag immer noch diskriminiert fühlen, erleben zumindest am Arbeitsplatz keine Ausgrenzung mehr.
Dabei bedeutet ein solches Gespür im Arbeitsumfeld nicht, dass sich jede:r ständig in die Lage anderer hineinversetzen muss. Zur Illustration ein konkretes Beispiel:
Zufussgehende müssen sich nicht stets vorstellen, wie es Menschen im Rollstuhl in bestimmten Situationen ergehen könnte. Doch die Mitarbeitenden haben ein Sensorium für die besonderen Bedürfnisse dieser Gruppe, und bei der Planung von Infrastruktur wird selbstverständlich darauf Rücksicht genommen. Gleichzeitig zeigt die Rollstuhlfahrerin Verständnis dafür, dass nicht alle jederzeit an sie denken, ohne jedoch Hemmung haben zu müssen, auf eine spezifische Herausforderung hinweisen zu können.
Nehmen wir nun «Rollstuhl» als Metapher für irgendeine Einschränkung, beschreibt das die gewünschte Kultur: Unterschiede werden als Vielfalt mitgedacht, ohne dass sie als Sonderfall behandelt werden müssen.
Es gibt wohl keine NGO, die es sich nicht auf die Fahne bzw. in ihr Personalreglement geschrieben hat, dass ihr Arbeitsumfeld inklusiv sein und Vielfalt fördern soll. Gemeint ist eine Organisationskultur, in der Menschen unabhängig von Herkunft, Geschlecht, Behinderung, Alter oder anderen Merkmalen gleichberechtigt mitwirken können, dass ihre Stimme gehört wird und sich alle zugehörig fühlen.
Ideal noch nicht erreicht - oft nur Symbolpolitik
Erreicht ist dieses Ideal allerdings vielerorts noch nicht. Studien sprechen von einem verbreiteten «Diversity-Washing». Diversität wird zwar propagiert, bleibt aber oft Symbolpolitik. Das sagt die Diversitätsforscherin Johanna Degen. Sie deckt in ihrer Forschung in deutschen Firmen auf, dass Diversity Management oft nur ein Aushängeschild ist, weil für den Rechtsschutz nötig. In der Realität hätten Diversity Managers in der Regel keine Macht und könnten strukturelle Diskriminierung nicht ändern. Das alles spreche allerdings nicht gegen ein Diversity Management, sondern gegen deren unverbindliche Umsetzung, wie Degen meint [1].
Doch selbst dort, wo Diversität ernst genommen wird, stellt sich die Frage, was darunter gemeint ist.
Erweiterung des Diversitäts-Begriffs
Diversität wird zudem meist auf offensichtliche Merkmale wie Hautfarbe, Alter, Gender oder Sprache beschränkt. Doch das greift zu kurz. Auch politische Haltung, Kommunikationsstil, Persönlichkeitsstruktur oder Neurodiversität sind für Organisationen relevant — doch diese Unterschiede sind schwieriger zu handhaben. Wenn es zum Beispiel um Vielfalt in politischen Ansichten oder im sozialen Umgang miteinander geht: Wo und wie legt man hier Grenzen fest, ab welchen Exklusion gilt? Kann man sich vorstellen, dass ein SVP-Mitglied bei Greenpeace arbeitet? Schwierig. Jede Organisation braucht neben Vielfalt auch gemeinsame Werte. Ohne diese kann Zusammenarbeit kaum gelingen. Doch wer legt wie einen Wert fest und setzt ihn durch? Und wie ist es mit Standards, die an sich Vielfalt ausschliessen?
Heterogenität und Homogenität
Diversität kann - und soll - in einem erweiterten Verständnis über soziale Kategorien auch Charaktereigenschaften und Neurodiversität einschließen. Aber das birgt neue Spannungsfelder und ein Dilemma: Zwar ist belegt, dass charakterliche Unterschiede helfen, eingefahrene Muster zu durchbrechen und blinde Flecken zu erkennen. Gleichzeitig kann hohe Heterogenität jedoch auch verunsichern und Reibung erzeugen, denn Menschen fühlen sich meist zu ihresgleichen hingezogen – was wiederum die eigene Komfortzone zementiert.
Das tönt spannend, und ist herausfordernd - wie etwa die Frage: Wie viele extrovertierte Mitglieder braucht bzw. verträgt ein Team? Wie kann man mit Persönlichkeits-Diversitäten bewusst umgehen oder sie sogar gezielt fördern, z.B. bei der Rekrutierung?
Wie auch immer, Heterogenität und Homogenität sind keine Gegensätze, sondern Pole eines Kontinuums, die sich wie Licht und Dunkelheit gegenseitig bedingen und ergänzen. Zu viel Homogenität führt zur Blase, zu viel Heterogenität verunsichert. Die Kunst ist folglich, die Balance zu finden.
Das Wertequadrat - ein hilfreiches Modell
Ein hilfreiches Denkmodell dafür ist das Wertequadrat von Friedemann Schultz von Thun (im Kasten anhand eines Beispiels erklärt). Es zeigt, wie sich scheinbare Gegensätze ergänzen und Konflikte dort entstehen, wo die Balance zwischen ihnen verloren geht, weil ein Wert zu sehr betont wird (zu viel des Guten) und zu seiner Schattenseite mutiert, wenn also etwa aus Sparsamkeit Geiz wird.
Auf Diversität übertragen heisst das: Nicht jede Form von Gleichheit ist ein Mangel, und nicht jede Form von Unterschiedlichkeit automatisch ein Gewinn. Wo die richtige Balance liegt, lässt sich nicht allgemein gültig bestimmen. Spürbar wird meist erst ein Ungleichgewicht – etwa wenn sich Menschen ausgeschlossen fühlen oder Zusammenarbeit unnötig erschwert wird.
Das eine Extrem ist die Mission, die im Prinzip eine «Zwangshomogenität» will (‘alle müssen das so wie ich sehen’) und der andere die «Zwangsheterogenität», wenn also Diversitätsaspekte moralisch fordernd anderen aufgedrängt werden. Missionarischer Eifer ist im Grunde ein Zuviel des Guten, was in meiner Wahrnehmung in Bewegungen und NGOs recht verbreitet ist und öfters auch zu Konflikten führt.
Konflikte sind ein Indikator für ein Ungleichgewicht. In Schultz von Thuns Wertequadrat lässt sich dieser ‘Untergrund der Reibungen’ überwinden, indem eine Entwicklung entlang der Diagonalen angestrebt wird: Wer bezüglich eines Diversitätsaspekts zur Mission neigt, kann lernen, das Bedürfnis nach etwas Homogenität oder sachliche Gründe dafür zu respektieren. Umgekehrt könnte, wer sich nur in einer Blase Gleichgesinnter wohlfühlt, versuchen, sich für andere Sichten und Charaktere zu öffnen. Das geschieht nicht von allein. Dafür braucht es Massnahmen wie Teambildung oder Trainings [2].
Fazit
Gerade wer sehr engagiert ist, kann bisweilen übersensibel reagieren, wenn jemand eine Frage anders beurteilt. Und wenn jemand - etwa durch Diskriminierung – ein gebranntes Kind ist, dann scheut sie oder er nicht nur das Feuer, sondern sieht oft schon im kleinsten oder vermeintlichen Funken ein Feuer. Das eigentlich Gute, nämlich sensibel zu sein für Diskriminierung und sich für ihre Aufhebung einzusetzen, kann in eine Kampfhaltung kippen. Und wer andere angreift, löst Abwehr, Gegenangriff oder Trotz aus.
Darin liegt das Dilemma: Wer Ungerechtigkeit bekämpfen will, neigt oft zum Dogmatischen. So kann aus dem Kampf für Inklusion paradoxerweise Ausgrenzung entstehen.
PS: Übrigens: Was im Einzelfall als Übersensibilität erscheinen mag, kann gesellschaftlich betrachtet ein Zeichen des Fortschritts sein: Dieses Phänomen heisst ‘Tocqueville-Paradoxon’. Es besagt, wenn eine Ungerechtigkeit abnimmt, wächst oft gerade dann die Sensibilität für ihre letzten Reste. [3].
Erläuterung: Wertequadrat
Das Wertequadrat von Schulz von Thun basiert auf der Annahme, dass jedem Wert ein gleichwertiger Gegenwert (‘Schwesterwert’) gegenübersteht und dass die Kunst des (Arbeits-)Lebens darin besteht, diese Werte im Gleichgewicht zu halten. Jeder Wert – und jede menschliche Eigenschaft – kann nur dann seine konstruktive Wirkung entfalten, wenn er sich in diesem ‘gespannten’ Gleichgewicht mit einem ‘Schwesterwert’ befindet. Ohne diese Balance verkommt ein Wert zu seiner abwertenden Übertreibung des Zuviel des Guten.
Am Beispiel erläutert: ‘Sparsamkeit’ hat als Schwesterwert ‘Grosszügigkeit’, der macht, dass ersterer nicht zu Geiz wird. Umgekehrt schützt Sparsamkeit Grosszügige vor Verschwendung. Die Grundannahme ist, dass in jedem ‘Laster’ eine nützliche Komponente steckt. Das Wertequadrat lässt sich so darstellen:
Gemäss Schultz von Thun verläuft Entwicklung zur Balance entlang der Diagonalen: Wer zum Geiz neigt, muss etwas Grosszügigkeit entwickeln und wer verschwenderisch ist, muss sich etwas in Sparsamkeit üben. Das Modell hilft, Spannungen zu analysieren und einen Weg aus einem ungesunden Ungleichgewicht zu finden bzw. Schwesternwerte in einer dynamischen Balance zu halten und konstruktiv wirksam werden zu lassen.
Fussnoten
[1] Interview mit der Sozialpsychologin und Diversity-Forscherin Johanna L. Degen in der Psychologie Heute, Heft 06/23, S. 47 (PH, 06/23).
[2] siehe «Unconscious Bias Training That Works» von Francesca Gino und Katherine Coffman (Sept 2021). Sie zeigen auf, dass gewünschtes Verhalten in nachhaltigen Trainings eingeübt werden kann. Sie sagen aber auch, dass die meisten D&I-Trainings laut ihren Untersuchungen eben das nicht sind, weil man sich bloss durch einen Online-Kurs klickt und die Sache so abhakt. Erfolg bringen nur Trainings mit Übungen und Transfer-Support (mehr dazu).
[3] Siehe dazu Wikipedia oder zusammengefasst bei Krogeruns&Tschäppeler (Das Magazin, 28/22).
